Ma come? Cosa vuol dire? Cos’è che ha portato il consulente? Un faldone di carte? E a che scopo? Come si è svolto il processo di sviluppo del Sistema, dall’analisi iniziale, alla redazione della Politica allo sviluppo di processi, procedure, istruzioni operative, documentazione di supporto e quant’altro? Tutte domande che forse è stato meglio non fare.

Questo episodio mi ha spinto a pensare al senso ultimo dei Sistemi di Gestione e al loro vero scopo. Ma facciamo un passo indietro.

Oggi gestire Salute e Sicurezza sul Lavoro è un attività non semplice, complicata… o complessa? Ma poi, cosa significa complicato? E cosa significa complesso? I problemi semplici, quelli complicati e quelli complessi, ammesso che sia chiaro ciò che li distingue, vanno affrontati con medesimi strumenti o con approcci specifici?

Quando i problemi sono semplici, causa ed effetto sono evidenti, i processi sono ripetibili e i risultati ben prevedibili. Questi problemi sono scomponibili in processi semplici, logici e consecutivi e si possono affrontare con successo grazie a sistemi organizzativi fortemente gerarchizzati che funzionano secondo la modalità comando – controllo, anche grazie all’ausilio di “best practice” consolidate.
Quando i problemi sono complicati, causa ed effetto spesso sono separati nel tempo e nello spazio, i processi sono non a cascata ma “a rete” e di conseguenza non esiste una soluzione al problema, ma diverse possibili soluzioni. In questi sistemi l’interazione non lineare tra le parti che li compongono rende necessario sviluppare organizzazione nelle quali i sistemi di governo comando – controllo lascino spazio a network di responsabilità diffusa, dove devono essere coinvolte più persone a più livelli.

Se ci troviamo di fronte invece a problemi complessi, causa ed effetto si possono mettere in relazione spesso solo mediante retro-analisi, le soluzioni ai problemi non sono ripetibili e gli approcci gestionali gerarchizzati tendono a non funzionare in maniera efficiente, mentre risultano più funzionali modelli di gestione partecipati e basati sull’esperienza sul campo e sull’auto-apprendimento.

Un esempio interessante è quello che riguarda le operazioni di soccorso che sono seguite al disastroso uragano Katrina, che ha colpito gli Stati Uniti nel 2005. I modelli fortemente gerarchizzati dello stato federale e della guardia nazionale si dimostrarono in prima istanza non funzionali, lenti, inefficaci e in definitiva disastrosi. In un contesto certamente molto complesso, i soccorsi furono lenti e inadeguati ciò costò la vita a migliaia di persone.

E’ interessante però sapere che l’organizzazione che funzionò meglio in quel disastro, portando un decisivo contributo sul territorio, fu la catena di supermercati Walmart.

Poco prima del disastro, l’Amministratore Delegato di Walmart emise un comunicato che ci aiuta a capire come questa organizzazione decise di affrontare l’emergenza: “L’azienda si dimostrerà all’altezza di questo disastro.  Molti di voi dovranno prendere decisioni che normalmente competono ai livelli superiori. Prendete le decisioni che potete sulla base delle informazioni disponibili e, soprattutto, fate le cose giuste. Non c’è altro da aggiungere.”

Walmart quindi scelse un approccio non basato sul comando e controllo verticistico, ma diete delega e responsabilità ai protagonisti sul campo, mettendo a loro disposizione dei centralinisti (80 nella fase più acuta dell’emergenza) che avevano il compito cruciale di mettere in comunicazione tra loro le persone sul campo.
Funzionò: i soccorsi portati da Walmart furono più tempestivi di quelli dello stato federale e i dipendenti della catena si distinsero in molti casi per comportamenti eccellenti, sensati e addirittura eroici.

Se pensiamo ad altri contesti complessi, come quelli che riguardano ad esempio la sicurezza del volo o la sicurezza del paziente in sala operatoria, notiamo che un certo schema di gestione torna in maniera similare: la responsabilizzazione degli operatori di front-line (manutentori, piloti, chirurghi, infermieri) e l’ausilio di strumenti semplici che possono aiutare a gestire la complessità estrema: le check-list.

Lo scopo delle check-list è duplice in tali contesti: evitare errori di routine, tipici dei compiti ripetitivi o articolati in varie fasi, e affrontare situazioni difficili in contesti di pressione temporale: il lettore avrà forse visto in qualche film il pilota di un aereo affrontare un emergenza dicendo in prima battuta al copilota: “prendi la check-list per le emergenze!”. E’ esattamente così anche nella realtà.

Non esistono check-list preconfezionate, ma esistono check-list che racchiudono l’essenza di lunghe analisi sulla gestione dei rischi e dei processi ad essi connessi nelle specifiche realtà. L’OMS ad esempio, ha emesso dopo anni di lavoro una check-list per la gestione dei rischi connessi in sala chirurgica che distilla in 19 punti le tre fasi più rischiose di un intervento: l’ingresso in sala (il “Sign in” prima dell’induzione dell’anestesia, in “Time out” prima dell’incisione della cute e il “Sign out” prima dell’uscita del paziente dalla sala operatoria).

Tornado quindi alla riflessione iniziale: che cos’è oggi un Sistema di Gestione? E’ sostanzialmente un sistema per governare i processi, che deve tenere conto delle loro intrinseche caratteristiche (sono processi semplici? Complicati? Complessi) e mediante strumenti semplici, ma attagliati sulle esigenze di una specifica realtà come l’abito di un sarto si attaglia ad uno specifico corpo, aiutare persone e organizzazioni a mantenere il controllo e promuovere il miglioramento nel tempo.

Non credo sia sbagliato affermare che un Sistema di Gestione è una piramide strutturata di politiche, procedure, istruzioni operative che nient’altro sono che dichiarazioni di intenti e check-list per verificare il raggiungimento di tali intenti nel tempo.
Ma queste check-list devono essere partecipate, diffuse, ben studiate e sempre migliorate e aggiornate, per essere veramente adeguate all’uso da parte degli operatori sul campo e per consentire ai livelli superiori del management di svolgere due compiti fondamentali: verificare che le cose siano fatte in maniera corretta e tempestiva e fare in modo che le persone comunichino tra loro per risolvere i problemi o promuovere lo sviluppo.

Va da sé che tutto ciò non può essere ne “portato” ne “consegnato”, ma debba nascere sul campo, coinvolgendo tutti gli stakeholders della sicurezza in azienda, dal Datore di Lavoro ai Lavoratori sul campo, passando per gli staff.

A cura di Francesco Menegalli

La Convenzione 190, che ha il rango di un vero e proprio trattato internazionale, è uno strumento
normativo molto evoluto, riconoscendo nelle premesse “il diritto di tutti ad un mondo del lavoro libero
dalla violenza e dalle molestie, ivi compresi la violenza e le molestie di genere” e proponendosi di fissare
elevati standard comuni allo scopo di affermare “una cultura del lavoro basata sul rispetto reciproco e sulla
dignità dell’essere umano”: obiettivi, questi, perseguiti attraverso una politica di “tolleranza zero” nei
confronti della violenza e delle molestie, rivolta tanto alla prevenzione quanto al contrasto delle condotte
lavorative ostili.
La norma definisce il concetto di violenza e molestie nel mondo del lavoro come “quell’insieme di pratiche,
comportamenti o minacce inaccettabili, che ripetutamente o anche solo in un’unica occasione abbiano lo
scopo o l’effetto, anche solo potenziale, di causare un danno psico-fisico o economico, anche – ma non solo –
in ragione del sesso o del genere della vittima”.

La norma dunque si propone di dare risposta ad una pluralità di fenomeni noti quali il mobbing, lo straining,
il bullying, il bossing, lo stalking, le molestie morali, le molestie sessuali e le violenze psico-fisiche.
La Convenzione 190 ILO ha un ambito molto ampio, applicandosi ad ogni settore, sia privato che pubblico,
ad ogni economia, tanto formale quanto informale, nonché ad ogni lavoratore e lavoratrice
indipendentemente dallo status contrattuale, comprendendo anche i tirocinanti, gli apprendisti, i volontari,
i lavoratori licenziati e quelli alla ricerca di un impiego (art. 2); il suo raggio operativo, inoltre, si estende a
qualunque luogo – anche esterno – in cui si svolga la prestazione lavorativa, ivi compresi gli spostamenti
per viaggi di lavoro, formazione, eventi, attività sociali, arrivando a ricomprendere anche le comunicazioni
lavorative a distanza rese possibili dalle tecnologie telematiche (art. 3).

Ma quali linee d’azione devono seguire le aziende per adeguarsi alla convenzione 190 dell’ILO?
Come sempre si parte dalla prevenzione, declinata attraverso l’adozione di politiche aziendali che
affrontino in materia esplicita il tema della violenza e delle molestie nei luoghi di lavoro, come pure dei
rischi psicosociali correlati e che gli integrino nella gestione della salute e della sicurezza sul lavoro tramite
l’identificazione dei pericoli e la valutazione dei rischi, con la partecipazione dei lavoratori e dei rispettivi
rappresentanti, e l’adozione di misure per gestirli e contrastarli.
Hanno inoltre un ruolo fondamentale le campagne di comunicazione e formazione in merito ai pericoli e ai
rischi identificati di violenza e di molestie e alle relative misure di prevenzione e di protezione, ivi compresi i
diritti e le responsabilità dei lavoratori e di altri soggetti interessati in relazione alle politiche aziendali.
Ulteriori azioni da implementare dovrebbero poi riguardare:
– L’implementazione di meccanismi (anche anonimi) di segnalazione e denuncia interni
all’organizzazione e il monitoraggio segnalazioni di molestie / violenze da esterno o interno

– Interventi tec-nici e/o strutturali in ambienti particolarmente a rischio (ad esempio per quelle attività a contatto con il pubblico che possono esporre ad episodi di violenza, come ad esempio nel
comparto sanità)

– Interventi organizzativi per attività a rischio

– Adozione di un codice etico e/o di condotta e/o di comportamento esplicita la volontà di
contrastare condizioni di molestie, violenze e disagio che possono caratterizzare ogni ambiente di
lavoro e l’implementazione di organismi di promozione degli stessi e monitoraggio interno, come
ade esempio “Comitati Etici” aziendali

– Gestione delle condizioni di molestia e violenza: indicazioni chiare del referente a cui rivolgersi e
del mandato attribuito per ascolto/identificazione del problema/mandato di intervento sul singolo
e/o il gruppo

– Azioni di accompagnamento per fasi critiche come il rientro al lavoro, di quanti hanno subito
molestie e violenze – hanno effettuato lunghe assenze da lavoro, indipendentemente dal motivo
della loro assenza.

A cura di Francesco Menegalli

E’ noto che politiche tese a promuovere la salute mentale dei lavoratori nelle organizzazioni migliora la loro qualità di vita, ma anche la loro produttività e la performance dell’azienda; in questo contesto la nuova norma ISO 45003 – gestione dei rischi psicosociali in azienda – diventa un fondamentale strumento.

Ma che cos’è la norma ISO 45003?

La ISO 45003 è una norma internazionale che fornisce linee guida per l’implementazione di un sistema di gestione della salute mentale sul posto di lavoro. Tale norma si concentra sulla prevenzione, l’identificazione e la gestione dei rischi per la salute mentale dei lavoratori. L’obiettivo a cui la norma si riferisce è quello di promuovere il benessere psicologico sul posto di lavoro e di creare ambienti di lavoro sani e sicuri per tutti i dipendenti. La ISO 45003 può andar ad integrare la ISO 45001 (Sistemi di Gestione per la Salute e Sicurezza sul Lavoro), la quale contiene requisiti e linee guida sulla pianificazione, implementazione, revisione, valutazione e miglioramento continuo. La ISO 45001 evidenzia che l’organizzazione è responsabile della salute e sicurezza dei lavoratori e di altri che possono essere interessati dalle sue attività. Questa responsabilità include la promozione e la protezione della loro salute fisica, psicologica e sociale.

Ma perché la norma ISO 45003 è importante per le aziende?

In primo luogo, una buona salute mentale dei dipendenti è essenziale per la loro produttività e la performance dell’azienda. Quando i dipendenti si sentono bene, sono più motivati e più efficienti. Inoltre, una cultura aziendale che promuove la salute mentale, può migliorare l’immagine dell’azienda e la sua reputazione.

In secondo luogo, le aziende che implementano la norma ISO 45003 possono ridurre i rischi per la salute mentale dei dipendenti, ad esempio i rischi legati allo stress, al burnout e al mobbing. Ciò può portare a una riduzione dei costi associati alle assenze per malattia e alle prestazioni ridotte dei dipendenti.

La norma ISO 45003 si concentra sulla gestione dei rischi psicosociali e sul benessere sul lavoro. Nella norma i rischi psicosociali includono aspetti dell’organizzazione del lavoro, fattori sociali nel lavoro, fattori dell’ambiente di lavoro, delle attrezzature e compiti pericolosi. La combinazione della probabilità di occorrenza all’esposizione a tali fattori, e la severità delle conseguenze sulla salute e sicurezza costituisce il rischio psicosociale.

Il benessere è invece la realizzazione dei bisogni e delle aspettative dei lavoratori dal punto di vista fisico, mentale, sociale e cognitivo, in relazione al lavoro. Viene precisato dallo standard che il benessere al lavoro può anche (ovviamente) contribuire alla qualità di vita extra-lavorativa.

La norma ISO 45003, quindi, fornisce linee guida per l’identificazione dei rischi psicosociali e per la gestione degli stessi. Inoltre, essa fornisce una serie di requisiti e raccomandazioni per l’implementazione di un sistema di gestione della salute mentale, tra questi si trovano:

• l’identificazione di condizioni e circostanze lavorative ambientali che possono compromettere la salute psicologica e il benessere dei lavoratori;
• l’implementazione di una linea guida per l’identificazione dei principali fattori di rischio, la

loro valutazione e l’attuazione di azioni di miglioramento rispetto all’ambiente di lavoro;

• la gestione delle segnalazioni e dei reclami;
• la formazione del personale;
• l’analisi dei dati sulla salute mentale dei lavoratori.

La norma ISO 45003 rappresenta uno strumento molto innovativo per le aziende che desiderano promuovere la salute dei propri dipendenti e creare ambienti di lavoro sani e sicuri. L’implementazione della norma richiede un impegno costante e risorse da parte dell’azienda, ma può portare a numerosi benefici.

Certamente si tratta di uno standard difficile da applicare nella sua completezza nelle PMI, ma alcuni aspetti possono essere applicati anche nel contesto di piccole organizzazioni avvalendosi della collaborazione di specialisti della prevenzione (in particolare il Medico Competente aziendale) e figure professionali specializzate, come lo Psicologo del lavoro.

E’ in ogni caso importante che anche le piccole e medie aziende prendano consapevolezza della sempre maggiore importanza del tema della salute mentale e del benessere organizzativo, i quali si incastonano nel ancor più ampio tema della sostenibilità e della responsabilità sociale d’impresa: un trend globale di questo tipo non può essere ignorato, tanto più in considerazione del fatto che le nuove generazioni mostrano una spiccata sensibilità al tema e una particolare attenzione rispetto all’impegno mostrato in questa direzione dalle leadership aziendali.

A cura di Francesco Menegalli