E in effetti vedendo le immagini provenienti da dopo-incidente del cantiere di Firenze, ove diversi politici sono passati in un cantiere in cui era da poco avvenuto un crollo senza scarpe antinfortunistiche o senza elmetti protettivi, viene da pensare che in questo paese davvero ci sia un significativo problema culturale quando si parla di salute e sicurezza sul lavoro.
Ma che cos’è la “Cultura della Sicurezza”? E davvero essa sola può risolvere tutti i problemi di salute e sicurezza di una organizzazione o addirittura di una nazione?
Secondo l’OSHA (l’agenzia europea per la salute e la sicurezza sul lavoro) la Cultura della Sicurezza è “l’insieme delle convinzioni, delle percezioni e dei valori che i membri di una organizzazione condividono in relazione alla sicurezza sul lavoro”. Si tratta in pratica del modo in cui una organizzazione “vive” la sicurezza, la sente parte del proprio essere e del proprio agire.
Possono esistere diverse “culture della sicurezza”, a seconda del grado di maturità e consapevolezza di una azienda.
Una prima cultura che possiamo distinguere è quella “patologica”, riassumibile nella frase “la sicurezza non ci riguarda, l’importante è farla franca”. In questo tipo di cultura le informazioni vengono occultate, le persone che comunicano i problemi vengono punite, vengono evitate le responsabilità, sono scoraggiati gli scambi di opinione, vengono nascosti i fallimenti e le nuove idee vengono represse.
Una seconda tipologia di cultura che possiamo osservare, per altro abbastanza frequentemente nel nostro tessuto produttivo, è quella “burocratica”, che potrebbe essere rappresentata dal motto “abbiamo le carte in ordine”: in questa cultura le informazioni talvolta vengono ignorate, chi comunica problemi viene al massimo tollerato, le responsabilità vengono spartite tra compartimenti stagni, gli scambi di opinione vengono consentiti, ma non hanno seguito, l’organizzazione viene immaginata e promossa come entità “giusta” e “misericordiosa” a prescindere, le nuove idee sono viste come problemi e non come opportunità.
Esiste poi una terza tipologia di cultura, alla quale tutte le organizzazioni dovrebbero ambire e per il raggiungimento della quale dovrebbero investire, giorno per giorno: la cultura “generativa”. In questo tipo di cultura, che può essere rappresentata dalla frase “la sicurezza fa parte del nostro modo di pensare e operare”, le informazioni vengono cercate attivamente a tutti i livelli, le persone sono educate e formate ad una comunicazione efficace, le responsabilità sono condivise tra tutti gli attori in campo, gli scambi e i confronti vengono premiati, i fallimenti sono indagati in maniera approfondita (e senza caccia al colpevole), le nuove idee vengono accolte con entusiasmo.
E’ ovvio che più la cultura di una azienda si avvicina a quella “generativa”, più si andranno a costituire più elevati livelli prevenzione in azienda. Meno facile è capire come costruire una cultura generativa ed efficace in contesti in cui, magari da lungo tempo, sono radicati costrutti, idee, atteggiamenti e quindi comportamenti disfunzionali.
Gli strumenti per ottenere questo tipo di risultati sono molteplici, e vanno usati in maniera accurata avendo ben presente il contesto in cui si opera. Una delle principali leve è sicuramente quella della formazione e dell’addestramento, che tra i vari obiettivi dovrebbero porsi anche quello di migliorare i livelli di percezione dei rischi dei lavoratori e della dirigenza. E’ poi fondamentale leadership efficace e basata sull’esempio e la coerenza tra enunciati (politiche, intenti dichiarati, obiettivi) e le azioni concrete compiute dall’organizzazione. E’ poi indispensabile diffondere una forte responsabilità individuale, anche attraverso il coinvolgimento e la partecipazione dei lavoratori all’individuazione dei rischi e all’attuazione di efficaci misure di miglioramento. In tutto questo naturalmente una comunicazione efficace e la diffusione di competenze specifiche giocano un ruolo decisivo. Queste attività, ben articolate tra loro possono alla fine produrre risultati tangibili nell’organizzazione, nella prevenzione tecnica e, cosa forse oggi più difficile, nei comportamenti dei lavoratori.
Tutto questo dovrebbe farci riflettere come “cambiare la cultura” sia qualcosa di certamente proficuo, utile, desiderabile, ma allo stesso tempo di impegnativo: la cultura si costruisce innanzitutto con la volontà e la disciplina.
Se è giusto che le aziende facciano un grande sforzo per sviluppare al loro interno efficaci culture della sicurezza, il Legislatore e i Governi dovrebbero forse soffermarsi maggiormente sull’efficientamento del sistema di vigilanza (ancora molto carente negli organici) e nella tempestività delle norme: basti pensare che siamo ancora in attesa di decreti attuativi del D.Lgs. 81/08, di ormai 16 anni fa, come il sistema di qualificazione delle imprese e dei lavoratori autonomi previsto all’art.27, o del nuovo Accordo Stato-Regioni, che dovrebbe finalmente prevedere la formazione a beneficio dei Datori di Lavoro (a proposito di cultura) che doveva essere emesso entro il giugno 2022, di cui ancora non v’è traccia.
A cura di Francesco Menegalli
]]>Questa tendenza si è sviluppata negli ultimi anni ed è caratterizzata da un calo della felicità e del morale dei dipendenti.
Le origini di questo fenomeno sono complesse ma sicuramente la pandemia di Covid-19 ha amplificato il problema e ha giocato un ruolo importante alterando alcune dinamiche lavorative, aumentando stress e incertezza.
La realtà economica di questi ultimi decenni ha anch’essa avuto un ruolo cruciale: infatti l’instabilità del costo del lavoro e l’aumento del costo della vita hanno aggravato la situazione.
Altro elemento da considerare è il crescente bisogno dei lavoratori di conciliare ed avere equilibrio tra vita lavorativa e vita privata come richiesta per raggiungere un benessere mentale necessario anche per essere proattivi nel mondo del lavoro.
Il fenomeno del Great Gloom ha quindi generato nuove sfide nel gestire il coinvolgimento dei dipendenti ed il loro benessere richiedendo quindi ai professionisti dell’HR un approccio più strategico e mirato.
L’HR manager oggi è chiamato ad indagare e a proporre soluzioni riguardo questo malcontento dei lavoratori, il loro isolamento dovuto dal lavoro da remoto, le paure legate alla salute e alla sicurezza che sono percepite come fondamentali, e le aspettative riguardo un maggior equilibrio tra vita privata e lavorativa.
Sono varie le strategie che si possono mettere in atto per contrastare il Great Gloom, vediamone alcune.
La promozione di una cultura aziendale positiva, dinamica e che coinvolga i dipendenti, creare un ambiente empatico e supportivo e valorizzare le persone risorse che si hanno a disposizione richiede sicuramente un impegno continuo e una riflessione costante ma è elemento necessario per far fronte alle nuove sfide.
A cura di Francesco Menegalli
]]>
Nell’accordo europeo sullo stress da lavoro correlato del 2004 e nel D.lgs.81/2008, lo stress da lavoro è così definito: ” ..uno stato che si accompagna a malessere psico-fisico o sociale e che deriva dal fatto che le persone non si sentono in grado di superare i gap rispetto alle richieste o alle attese nei loro confronti…”.
Il D.lgs.81/2008 stabilisce anche l’obbligo per il datore di lavoro di valutare e gestire il rischio da stress lavoro correlato al pari degli altri rischi per la salute e sicurezza.
Ma come si fa una corretta valutazione del rischio stress lavoro correlato?
Nel 2011 il Dipartimento di medicina, epidemiologia, igiene del lavoro e ambientale e ha pubblicato una Metodologia di valutazione e gestione del rischio stress lavoro-correlato e fornito una piattaforma online utilizzabile dalle aziende per effettuare la valutazione del rischio ai sensi del d.lgs. 81/2008.
L’obiettivo principale della valutazione del rischio Slc è l’identificazione di eventuali criticità relative a fattori di Contenuto del lavoro (carico di lavoro, orario, pianificazione dei compiti, ecc.) e Contesto del lavoro (ruolo, autonomia decisionale, rapporti interpersonali, ecc.) presenti in ogni tipologia di azienda e organizzazione, che se mal gestiti possono far emergere condizioni di Slc nei lavoratori. A partire dall’analisi dettagliata delle criticità emerse, le aziende dovranno implementare un’adeguata gestione del rischio, attraverso l’attuazione di specifiche misure correttive e preventive, al fine di migliorare le condizioni di lavoro e i livelli di tutela della salute e sicurezza dei lavoratori, impattando altresì positivamente sulla competitività delle aziende e sulla qualità dei prodotti e dei servizi erogati.
Sono stati inoltre individuati degli eventi sentinella della presenza di stress lavoro correlato che rivelano sintomi tipici causati dallo stress e sono:
Secondo la metodologia di valutazione del rischio stress lavoro correlato ci sono due indicatori di stress da valutare: l’indicatore di contesto e quello di contenuto.
L’indicatore di contesto consente di indagare come i lavoratori si rapportano con l’organizzazione aziendale. In sostanza, sono tutte quelle cause riguardanti le relazione tra l’individuo e l’organizzazione del lavoro.
L’indicatore di contenuto sono elementi caratteristici del tipo di lavoro svolto dai diversi gruppi di lavoratori e del modo in cui tale lavoro viene organizzato, Gli indicatori di contenuto sono:
Un buon clima organizzativo e una efficace rete tra colleghi possono essere importanti, non solo nella prevenzione dello stress lavoro correlato ma anche nel miglioramento costante della qualità lavorativa.
Può inoltre fare la differenza avvalersi di figure professionali specifiche: la presenza in azienda di uno psicologo del lavoro che monitora il clima organizzativo, progetta piani formativi così come interventi mirati sulle esigenze emergenti è sicuramente un elevato valore aggiunto a tutela e cura del benessere aziendale.
Supportare quindi una buona comunicazione, una buona rete e un clima positivo, aiuta a lavorare al meglio delle proprie possibilità migliorando l’impegno, l’entusiasmo e la produttività in ogni attività.
A cura di Francesco Menegalli
]]>Il Protocollo ha durata triennale ed ha l’obiettivo di attivare una collaborazione finalizzata alla piena attuazione della tutela dell’integrità psicofisica, del benessere e della diffusione di una cultura psicologica all’interno delle organizzazioni.
La prevenzione e l’assistenza psicologica alle persone e ai loro familiari assistiti dall’INAIL per infortuni, incidenti o patologie legate al lavoro. Infatti un’urgenza che si è resa ancora più evidente durante e dopo la pandemia di COVID 19, è sicuramente quella di erogare in maniera tempestiva, qualificata ed omogenea degli interventi di supporto psicologico anche attraverso l’integrazione delle equipe multidisciplinari dell’Istituto, responsabili dell’elaborazione dei progetti personalizzati per il reinserimento nella vita di relazione, con la figura dello psicologo-psicoterapeuta.
Il principale ambito di collaborazione previsto dal Protocollo d’intesa consiste nell’elaborazione di elenchi regionali, ripartiti su base regionale, che includano psicologi specializzati in psicoterapia, da implementare sulla base dell’adesione volontaria dei professionisti, Esercitando la libertà di scelta terapeutica, gli assistiti Inail e/o i loro familiari potranno individuare nell’elenco della propria regione il professionista a cui rivolgersi per l’erogazione degli interventi, con costi a carico dell’Istituto.
Inoltre sono previsti dei percorsi formativi e tavoli tecnici di studio sulla gestione e prevenzione dei rischi psicosociali: il protocollo stabilisce la cooperazione per l’erogazione di percorsi formativi e l’attivazione di tavoli tecnici di studio sulla prevenzione e gestione dei rischi psicosociali, sulla psicologia forense e sulla standardizzazione dei percorsi di supporto psicologico-psicoterapeutico.
A cura di Francesco Menegalli
]]>E’ stato interessante confrontarsi con accademici, professionisti ed imprenditori sul vasto tema del Benessere Organizzativo e sulle sue molteplici sfaccettature, nonché sulle diverse strategie che possono contribuire a promuoverlo e svilupparlo nelle organizzazioni e nei luoghi di lavoro.
I recenti mutamenti del mondo del lavoro, come la difficoltà di molte imprese nel reperire e trattenere personale qualificato o il “quite quitting” (che potremmo italianizzare in “fare il minimo sindacale”) hanno fatto si che un tema che fino a non molti anni fa era ritenuto prerogativa di specialisti o grandi aziende ora sia percepito da tutti, a tutti i livelli, come un tema centrale nella gestione dell’impresa e dell’organizzazione.
In questo contesto si sono moltiplicate “ricette”, strumenti, figure professionali. Si è ad esempio sviluppato un filone che promuove la “felicità” sul lavoro, secondo una linea di pensiero di per sé abbastanza semplice e lineare: se siamo felici sul luogo di lavoro, lavoriamo meglio.
Mi sono chiesto spesso quanto la felicità sia motore del lavoro, e in che modo possa esserlo.
Una mattina mentre andavo a lavorare (si noti che alle 7 di mattina non mi sentivo felice, come non mi ero sentito motivato ad andare a lavorare dalla felicità al risveglio) ho visto per strada degli operai che asfaltavano un tratto di strada. Non ho potuto fare a meno di pensare che loro dovevano sentirsi meno felici di me mentre stendevano bitume su una strada di prima mattina, con il caldo già ben percepibile nonostante l’ora. Quella scena all’alba mi ha fatto venire in mente una poesia di Cesare Pavese:
“I lavori cominciano all’alba
Ma noi cominciamo un po’ prima dell’alba a incontrare noi stessi nella gente che va per la strada…
La città ci permette di alzare la testa a pensarci, e sa bene che poi la chiniamo”
Dalla raccolta “Lavorare stanca”.
Non possiamo negare che il lavoro può essere si fonte di felicità, ma è anche causa di fatica, stress, preoccupazioni, ansie. “Lavorare stanca” per l’appunto.
Ma non solo “stanca”: nel libro “Dying for a Paycheck: How Modern Management Harms Employee Health and Company Performance—and What We Can Do About It” Jeffrey Pfeffer ha evidenziato come molte organizzazioni moderne stanno adottando pratiche gestionali che danneggiano sia i dipendenti che le aziende stesse, causando stress, ansia, diminuzione della soddisfazione, fino a vere e proprie malattie mentali e fisiche. Sulla base di studi epidemiologici addirittura Pfeffer sostiene che queste cattive condizioni di lavoro causano danni alla salute dei lavoratori paragonabili o addirittura superiori a quelli causati dal fumo di sigaretta.
La specifica situazione italiana poi appare particolarmente fosca e per niente “felice”: basti pensare che secondo l’ultimo report “State of the Global Workplace” di Gallup ci collochiamo al penultimo posto in termini di engagement dei lavoratori (solo 1 lavoratore su 20 si sente coinvolto pienamente coinvolto e impegnato nel proprio lavoro), mentre sono ben il 46% i lavoratori dipendenti italiani che percepiscono il proprio ambiente di lavoro come stressante.
In questo contesto apparentemente pessimo, pensando alle “Evoluzioni del Benessere” per il mio intervento al convegno mi sono ritrovato a tornare alle origini: perché lavoriamo? Ci alziamo la mattina “solo” per pagare il mutuo della casa, dell’auto, la scuola ai nostri figli?
Forse non è questo il l’unico e profondo significato del lavoro, ma forse dovremmo smettere anche di pensare alla felicità come l’unico strumento per rendere gratificante il lavoro. D’altronde la felicità è un’emozione, e come tutte le emozioni è uno stato transitorio.
Forse dovremmo tornare a pensare al significato del lavoro, non solo perché il lavoro di ognuno ha un valore intrinseco, economico ed etico, ma anche perché è il significato che ha per noi il nostro lavoro ciò che ci può consentire di vivere con benessere duraturo il nostro impegno e anche la nostra “stanchezza”.
In un sondaggio condotto su 12.000 lavoratori dipendenti, il 50% ha affermato di riuscire a percepire il significato del proprio lavoro, ma coloro che invece lo percepiscono hanno riferito un livello di soddisfazione lavorativa 1,7 volte maggiore, erano 1,4 volte più coinvolti nella propria mansione ed avevano più di 3 volte più probabilità restare nell’azienda in cui lavoravano.
La ricerca del significato del proprio lavoro e delle motivazioni che ne derivano ha sicuramente una componente di percorso individuale, ma anche le organizzazioni devono assumersi la responsabilità di promuovere la significatività del lavoro nel proprio contesto. Ciò è possibile supportando individualmente i dipendenti con adeguati percorsi di coaching, ma questo tipo di investimento dovrebbe essere primariamente di tipo organizzativo. Dobbiamo porci la domanda: cosa può fare la nostra azienda per dare un significato al lavoro di ognuno?
Una buona partenza può consistere nell’ascoltare i dipendenti, le loro legittime aspirazioni, cosa a loro “piace” di più, cosa sembra loro più “utile” nel contesto delle proprie mansioni, cosa è percepito come più in linea rispetto alle proprie attitudini e i propri valori. Aiuta poi certamente a dare un senso a ciò che si fa la possibilità crescere nel proprio ruolo e imparare cose nuove: in tal senso l’impostazione di obiettivi condivisi, la strutturazione di percorsi di carriera e adeguati programmi formativi di supporto sono strumenti di management delle risorse umane imprescindibili.
Tutto ciò ovviamente deve essere incastonato in un sistema di comunicazione interna efficiente ed efficace e da uno “storytelling” accattivante, oltre che da attività di team-building, perché è più facile e più soddisfacente avere uno scopo se questo è condiviso (il che comporta anche la necessità di lavorare allo sviluppo e alla promozione di una mission e una vision condivise)
La ricerca di significato è un percorso difficile, che non rende una persona immediatamente felice (ma che anzi potrebbe innescare un percorso di consapevolezza temporaneamente destabilizzante) e che è difficile da guidare e supportare. Ma questa forse più di altre è una sfida oggi decisiva per chi si occupa di persone nelle organizzazioni, che si può vincere solo grazie a strategie coerenti e applicate con costanza. In tal senso chi si occupa di Risorse Umane sempre di più deve lavorare per creare ponti tra le persone e il significato del lavoro. Questo aiuterà le persone a crescere non solo dal punto di vista delle competenze, ma anche delle motivazioni profonde, dell’engagement, dell’attaccamento all’azienda, contro-bilanciando o comunque dando un senso nuovo e non negativo anche a ciò che inevitabilmente nel lavoro è “fatica”, stanchezza, stress.
A cura di Francesco Menegalli
]]>
Attraverso questa prospettiva di gestione delle risorse umane in ottica di collaborazione, interconnessione e di lavoro di squadra entra in gioco un nuovo concetto da indagare e valutare: la rete organizzativa, ovvero l’insieme delle relazioni interpersonali nei luoghi di lavoro, e riguarda la loro tipologia, qualità ed intensità.
La trasformazione e l’evoluzione delle organizzazioni comporta un aumento della complessità e dell’interconnessione sia interna che esterna e di conseguenza, portano ad affrontare nuove questioni, soprattutto da un punto di vista del management.
Da dove partire? Un’analisi organizzativa finalizzata a comprendere e coltivare le relazioni e le dinamiche emergenti all’interno della propria organizzazione è un ottimo punto di partenza.
E’ però necessario discostarci dalla sola visione della struttura formale e indagare un’altra caratteristica dell’organizzazione: la struttura informale, rappresentata dalla rete sociale organizzativa.
Un utile strumento da applicare è la Organizational Network Analysis (Analisi delle reti sociali organizzative). Tale strumento analitico non si sostituisce all’analisi dei processi e all’organigramma, ma piuttosto andrà integrarsi con essi in modo da approfondire ulteriormente la conoscenza delle dinamiche organizzative. Volendo azzardare un parallelismo biologico, possiamo identificare l’organigramma con lo scheletro di un’organizzazione, la mappatura dei processi come il suo sistema circolatorio e l’ONA come l’analisi del sistema nervoso: cervello e gangli nervosi.
Rispetto ad altri tipi di analisi la ONA si focalizza sulle relazioni e sulle strutture informali, piuttosto che sulle caratteristiche individuali e per tale ragione, risulta di particolare interesse nei contesti organizzativi.
L’output di una Organizational Network Analysis è definito da un grafico in cui:
Già la rappresentazione grafica della rete informale agevola una comprensione immediata e fruibile delle dinamiche relazionali organizzative.
Oltre alla funzione di mappatura precedentemente illustrata, è possibile implementare una serie di analisi predittive rispetto a possibili situazioni future. Ad esempio, si può considerare l’effetto dell’inserimento di una nuova figura all’interno di un dipartimento oppure l’impatto dell’uscita di un lavoratore dall’organizzazione, in funzione delle competenze possedute.
La praticità dello strumento è triplice: è specifico e personalizzabile, fornisce un output immediato attraverso una rappresentazione grafica, e può fornire anche analisi predittive.
Le relazioni misurate e mappate, possono essere di varia natura e tenere conto di una molteplicità di sfumature, di conseguenza l’organizzazione potrà scegliere le dinamiche e le relazioni da indagare, in funzione delle proprie necessità.
Attraverso questo metodo di analisi potremmo dunque misurare all’interno del network le seguenti dimensioni:
Un’accurata mappatura delle relazioni ha un’importanza cruciale per migliorare il coordinamento e funzionamento dei gruppi di lavoro o per migliorare i processi che coinvolgono dipartimenti o gruppi differenti. Inoltre, considerando il fatto che i manager si trovano spesso nella situazione di interagire con persone chiave all’interno della rete sociale organizzativa, risulta evidente che l’analisi delle strutture informali aziendali si presenta come un imperativo per il management. Approfondire le dinamiche intere sopracitate, appare essenziale in momenti di ristrutturazione organizzativa o per migliorare la comunicazione e la performance dei team di lavoro.
Allo stesso modo, una valutazione della performance gestita attraverso tale metodologia risulta essere ideale per inquadrare le figure chiave che meritano un riconoscimento per la loro centralità nel network organizzativo.
La Organizational Network Analysis, fornisce dunque l’opportunità di comprendere le dinamiche interne che permettono ad un’organizzazione di mostrarsi solida, innovativa e di generare il cambiamento. In ottica di sviluppo, questo tipo di analisi può essere centrale per rispondere alle sfide future che le organizzazioni dovranno affrontare, in un mondo del lavoro in cui la componente umana, relazionale ed organizzativa avrà sempre di più un ruolo predominante.
A cura di Francesco Menegalli
]]>Le norme ISO ( International Organization for Standardization) definiscono il Rischio come “effetto dell’incertezza sugli obiettivi“, precisando che tale effetto può essere sia positivo che negativo. La parola “rischio”, quando l’effetto è positivo, può essere sostituita da “opportunità“.
Negli standard di riferimento internazionali quindi “l’analisi dei rischi e delle opportunità” per l’organizzazione e nell’organizzazione ha assunto un’importanza strategica.
Tale analisi va contestualizzata e ha lo scopo di valutare di tutti elementi interni ed esterni che interagiscono con l’attività, che possono generare rischi ed influire sulle performance e quindi sulla capacità di raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Questo approccio è certamente interessante, perché sposta il focus dall’organizzazione “come immaginata” all’interazione dinamica tra l’organizzazione e il suo contesto interno ed esterno e sull’incertezza che inevitabilmente ciò genera, al fine di configurare un organizzazione pro-attiva, flessibile, aperta e “resiliente”.
Ma nella pratica, quali sono i fattori da considerare nell’analisi del contesto che possono avere ricadute (negative o positive) sulle performance?
In tal senso, può essere di grande aiuto pratico il modello dei Performance Inflencing Factors (PIFs). Si tratta di un approccio utilizzato nell’ambito Health&Safety, ma utilizzabile anche con obiettivi di analisi più ampi, che tiene conto dei fattori che influenzano le performance (e quindi i risultati) e di come questi interagiscono tra loro in un sistema complesso e dinamico.
Il modello PIFs individua 3 famiglie di fattori di cui tenere conto:
Nello specifico, i fattori legati al lavoro possono essere, ad esempio, la complessità dei compiti, i compiti routinari (suscettibili quindi a cali di attenzione) o straordinari (per i quali con maggiore probabilità si può avere un deficit di competenze o consapevolezza situazionale), la presenza o assenza di strumenti adeguati, l’ambiente di lavoro (rumore, microclima, spazio disponibile, illuminazione etc.), il tempo a disposizione, le dinamiche di comunicazione operativa (tra colleghi, con i responsabili, con aziende in appalto etc.), l’adeguatezza e la fruibilità delle procedure, dei segnali e di altri strumenti visuali.
I fattori legati alla persona sono invece la condizione e le capacità fisiche (l’idoneità sanitaria, la capacità lavorativa dei lavoratori di diversa età etc.), la fatica (cronica, acuta), lo stress psicologico e la capacità di farvi fronte, le competenze del singolo lavoratore e il suo livello di motivazione e coinvolgimento.
I fattori organizzativi infine sono legati alla pressione esercitata dal carico lavorativo, gli stili di management e la leadership, la chiara definizione di ruoli e responsabilità, le barriere organizzative (ridondanze, supervisione efficace) che possono proteggere da errori umani individuali (che non sono eliminabili), la capacità dell’organizzazione di imparare dagli errori e migliorarsi costantemente (cultura organizzativa), la comunicazione inter-dipartimento e inter-organizzativa, l’adesione ad una visione comune.
Individuare e analizzare nella propria organizzazione i PIFs può consentire quindi di effettuare un’analisi del contesto e dei rischi: organizzativi, legati a compiti e persone e alla combinazione di questi tra loro (ad esempio: interfaccia uomo – macchina, interfaccia uomo – processi, interfaccia tra tecnologia e processi).
A livello pratico, questo può tradursi ad esempio in una matrice, che considera da una parte i PIFs di interesse della specifica azienda, e dall’altra i processi e le attività, consentendo quindi di comprendere in ogni processo quali sono i fattori che maggiormente possono generare incertezza ed influenzare le performance.
Ad esempio, un processo produttivo industriale, portato avanti su più turni a ciclo continuo, necessiterà di considerare attentamente i fattori organizzativi (la comunicazione in fase di cambio turno, le checklist, l’identificazione di ruoli e responsabilità) fattori individuali (la stanchezza, lo stress, la capacità fisica legata al lavoro notturno, la competenza dei lavoratori esperti) e fattori legati al lavoro (il tempo disponibile nelle fasi di passaggio di consegne, l’adeguatezza delle procedure, la disponibilità di strumenti informativi, allarmi, software) e come questi si influenzano e interagiscono tra loro.
Questo approccio ha inoltre il vantaggio di poter essere facilmente e rapidamente esteso, direttamente o indirettamente, a diversi tipi di performance, riconducibili ad esempio a obiettivi di qualità, produttività, clima e benessere organizzativo, tutela dell’ambiente etc.
Infine, ha riscontro scientifico la considerazione che l’analisi e la seguente ottimizzazione dei PIFs influenza positivamente la performance umana, diminuendo la probabilità di errori umani o mitigandone gli effetti grazie alla ridondanza dei sistemi monitoraggio, controllo, supervisione, prevenzione e protezione sviluppati in maniera specifica ed appropriata.
A cura di Francesco Menegalli
]]>Questo consente a coloro che vengono in possesso di informazioni rilevanti su irregolarità di denunciare e portare all’attenzione le azioni di coloro hanno comportamenti scorretti e illeciti godendo di una protezione sia relativamente alla propria privacy che di natura legale.
La protezione del “whistleblower”, ovvero di colui che denuncia la pratica illecita nel contesto organizzativo, ha come fine quello di limitare lo svantaggio di un singolo che denuncia una grande azienda, un’amministrazione pubblica o un governo, fornendo riservatezza ed eventualmente una protezione legale a colui che segnala il comportamento scorretto o illegale dell’organizzazione. Senza di questa, chi denuncia e si espone potrebbe subire ritorsioni come denunce, licenziamento, mobbing o discriminazione, che potrebbero scoraggiare altri potenziali denunce di comportamenti illegali; d’altro canto le norme a protezione di chi denuncia possono incentivare le persone a segnalare contribuendo a una maggiore trasparenza delle attività aziendali, pubbliche e private.
In Italia tutto ciò che ha a che fare con il whistleblowing è stato normato dal DL 10 marzo 2023 n. 24 che “disciplina il tema della tutela delle persone che segnalano violazioni del diritto dell’Unione e delle disposizioni normative nazionali”, che si applica sia al settore pubblico e a quello privato. Il decreto è entrato in vigore il 30 marzo 2023 e le disposizioni in esso previste avranno effetto a partire dal 15 luglio 2023, con una deroga per i soggetti del settore privato che hanno impiegato, nell’ultimo anno, una media di lavoratori subordinati non superiore a 249. Per questi l’obbligo di istituzione del canale di segnalazione interna avrà effetto a decorrere dal 17 dicembre 2023.
Leggi che proteggono l’attività di whistleblowing sono presenti in molti paesi europei: la direttiva europea sul whistleblowing (2019/1937/UE) è stata approvata nell’ottobre del 2019 ed fornisce una protezione adeguata a coloro che segnalano atti illeciti o comportamenti scorretti all’interno di organizzazioni pubbliche o private. Il Decreto legislativo 10 marzo 2023, n. 24, approvato dal Consiglio dei ministri il 9 marzo di quest’anno e pubblicato nella Gazzetta Ufficiale n. 63 del 15 marzo, ha recepito questa direttiva. La norma regola la protezione e tutela dei lavoratori che denunciano violazioni di leggi nazionali e dell’unione europea, che ledono l’interesse pubblico, o l’integrità di un’amministrazione che sia essa privata o pubblica.
Ma come il whistleblowing può essere applicato alla tutela della salute e sicurezza nei luoghi di lavoro?
Nella normativa non è presente un richiamo esplicito alla salute e sicurezza sul lavoro (D.Lgs. n. 81/2008), ma l’articolo 11 della direttiva 89/391/CEE del Consiglio (recepita in Italia con il D.lgs. n. 81/2008, che ha sostituito il D.Lgs. n. 626/1994) impone già agli Stati membri di garantire che i lavoratori o i loro rappresentanti non siano penalizzati a causa delle loro richieste al datore di lavoro di prendere misure adeguate per ridurre qualsiasi rischio per i lavoratori e/o eliminare le cause di pericolo. I lavoratori e i loro rappresentanti (gli RLS) hanno quindi il diritto, ai sensi di tale direttiva, di rivolgersi all’autorità competente se ritengono che le misure adottate e i mezzi impiegati dal datore di lavoro non siano sufficienti per garantire la sicurezza e la salute”.
E quindi importante nell’ambito della sicurezza sul lavoro considerare la pratica del whistleblowing, di decisiva importanza per garantire la segnalazione di violazioni delle norme sulla sicurezza e garantire un ambiente di lavoro sicuro per tutti i dipendenti. In tal senso le aziende dovranno attivarsi per prevedere adeguati sistemi di segnalazione e comunicazione interna, nonché specifiche procedure per la gestione delle segnalazioni in conformità con quanto previsto dalla normativa, coinvolgendo anche le funzioni salute e sicurezza e formando e informando adeguatamente in merito tutte le figure della sicurezza: Dirigenti, Preposti, RLS, RSPP, Lavoratori.
Link utili:
A cura di Francesco Menegalli
]]>
I metodi di formazione e insegnamento tradizionali, quali l’insegnamento attraverso lezioni frontali, in cui chi impara è seduto su una sedia ad ascoltare passivamente un insegnante, non sono più attuali e non riescono a soddisfare le esigenze di chi deve apprendere delle nuove competenze.
Oggi chi deve apprendere si aspetta coinvolgimento, creatività, partecipazione attiva e immedesimazione nei concetti di cui si tratta. La formazione esperienziale è uno degli strumenti che meglio risponde a questi criteri e più si adatta alle necessità di partecipazione ed efficacia oggi richieste, trasformando il soggetto passivo che impara in un soggetto attivo che sperimenta, elabora, apprende e condivide. In questo modo l’insegnamento si arricchisce di un valore aggiunto che è l’esperienza vissuta, che viene poi compresa, analizzata, elaborata sotto la guida di un esperto che aiuta a dare un senso e un significato alle emozioni e dinamiche di gruppo sperimentate.
Questo approccio formativo può essere utile per accompagnare lo sviluppo di qualsiasi tipo di competenza, tecnica o trasversale che sia, ma risulta indispensabile quando l’obiettivo è quello di sviluppare le soft skills. Competenze quali la consapevolezza situazionale, il problem-solving, la gestione dello stress, la comunicazione assertiva e la capacità di lavorare in gruppo (team-working), l’esercizio della leadership sono tutte abilità fondamentali per le organizzazioni. Inoltre, questo tipo di formazione, in cui il soggetto vive delle situazioni e delle emozioni, pone particolare importanza al perché è importante imparare, e non solo sul cosa imparare, lasciando uno spazio alla creazione di consapevolezza a sua volta necessaria per plasmare una cultura dello sviluppo individuale e organizzativo.
Una delle principali basi teoriche su cui poggia la formazione esperienziale è la teoria dell’apprendimento esperienziale (ELT: Experiential Learning Theory), sviluppata da David Kolb. Il modello di Kolb definisce l’apprendimento esperienziale con un andamento ciclico, o meglio a spirale (di crescita continua), in quanto l’apprendimento può iniziare da uno qualsiasi dei quattro punti.
In ogni caso, esso spesso parte da un soggetto che fa una determinata azione, vive un’esperienza concreta [1] e osserva l’effetto che ha provocato in quella particolare situazione [2]. L’osservazione degli effetti del proprio comportamento consente di sviluppare l’abilità di creare connessioni fra l’azione e gli effetti in quelle particolare condizioni, in modo da comprendere i principi generali sottostanti al rapporto causale [3]. Quando i principi generali sono stati compresi, l’ultimo step è la loro applicazione, all’interno di nuove azioni e circostanze [4]. A questo punto il ciclo ricomincia, da una nuova esperienza nascono delle riflessioni sulle esperienze passate, vengono ri-concettualizzati i principi generali e verranno nuovamente sperimentati in nuove situazioni.
La formazione esperienziale quindi consente di sperimentare situazioni quotidiane all’interno di contesti diversi, esterni all’azienda, in modo da rivalutare eventi che regolarmente accadono in azienda, (ad esempio criticità comunicative, non conformità, problematiche organizzative etc.), e di osservarli, in modo da poter creare nuove riflessioni che generano nuovi paradigmi applicabili alle situazioni quotidiane.
A cura di Francesco Menegalli
]]>Il codice etico ha cominciato a diffondersi nel corso degli anni ’80 negli Stati Uniti e dagli anni ’90 anche in Europa, coinvolgendo ormai tutte le realtà imprenditoriali, dalle multinazionali alle aziende di piccole dimensioni.
Il codice non è né normato da legge né obbligatorio ed è quindi un documento volontario il cui scopo è di comunicare agli stakeholders qual è l’anima identitaria, i valori e le regole generali che contraddistinguono l’azienda sin dalla sua nascita.
Il codice etico aziendale nel dettaglio raccoglie e presenta i valori, la mission e la vision aziendale e viene scritto e adottato volontariamente da un’organizzazione. In questo documento vengono definite una serie di principi di base e regole comportamentali alle quali devono attenersi tutti coloro che rappresentano l’azineda, dal dipendente al collaboratore fino al datore di lavoro. I diritti, i doveri e le responsabilità descritte nel codice etico, pur non avendo validità di legge, rappresentano per le imprese le le linee guida aziendali per la crescita futura.
Principi e regole contenute nel documento di responsabilità etico-sociale si rivolgono tanto all’esterno quanto all’interno dell’organizzazione e hanno il fine ultimo di responsabilizzare i soggetti. Tra i principi basilari a cui bisogna attenersi si trovano l’uguaglianza, l’equità, la riservatezza, la tutela della persona e dell’ambiente, l’onestà, l’imparzialità e la trasparenza.
La struttura del codice etico varia a seconda del settore di appartenenza dell’azienda ma in generale si possono individuare degli elementi cardine quali:
Elemento fondamentale per la stesura del codice etico è la condivisione e il coinvolgimento di tutti gli stakeholders: dipendenti, clienti, fornitori, azionisti .L’adozione di un codice etico, permette all’impresa, oltre a prevenire comportamenti che possono creare problemi o disagi, di costruirsi una solida reputazione esterna. L’adozione del codice etico quindi è un ottimo strumento per aumentare la brand reputation e la capacità dell’azienda di attrarre talenti nel suo organico; non è un caso che molte imprese abbiano deciso di rendere pubblico il proprio codice etico (vedi ad esempio Coca Cola).
A cura di Francesco Menegalli
]]>