Con onboarding si fa riferimento a quel processo mediante cui la nuova risorsa selezionata viene inserita nell’ambiente lavorativo e, più specificatamente, nel team di lavoro, adottando le vesti del nuovo ruolo per cui è stata assunta. L’inserimento stesso pone le basi per il buon adattamento della persona all’ambiente lavorativo e per la sua formazione alla nuova mansione. Proprio per queste ragioni, nell’ottica di garantire i presupposti affinché la persona possa impiegare una performance efficiente ed efficace e possa andare, così, ad aumentare il valore competitivo dell’azienda, è essenziale che le figure di HR e HSE strutturino dettagliatamente il processo di onboarding e accompagnino per mano il/la nuovə dipendente nelle varie fasi, supportandolə e guidandolə, così che quest’ultimə potrà trarne gli elementi per la sua autonomia e apertura indipendente – e intraprendente – alla mansione stessa.

L’obiettivo, però, non è solo quello di assicurarsi la miglior performance da parte del/della lavoratore/trice, ma anche quello di offrirgli tutti gli elementi per la tutela della salute e sicurezza in azienda (ricordiamo che dal D.Lgs. 81/08 TESTO UNICO, ogni lavoratore/trice è attore/trice e parte attiva della promulgazione della cultura e del sistema di sicurezza e salute aziendali).

Due sono le fasce di lavoratori/trici che statisticamente riportano maggiori casi di infortuni sul lavoro: potresti immaginare quali? E le ragioni? Una prima fascia riguarda i/le lavoratori/trici senior, più espertə, che per tale ragione tendono a sottostimare i rischi sul lavoro, per l’alto grado di familiarità e sicurezza che percepiscono rispetto agli stessi e alla mansione. La seconda fascia, di converso, è rappresentata da lavoratori/trici junior, i/le neoassuntə, per ragioni diametralmente opposte. Non dispongono, infatti, degli elementi e delle competenze necessari per un’adeguata valutazione dei rischi. Alla luce di ciò, si comprende come la valutazione stessa dei rischi, a livello individuale, non sia un fenomeno puramente oggettivo, ma passi attraverso la lent percettiva della persona, influenzata da diversi fattori, tra cui tratti individuali, familiarità con la mansione, percezione di controllo, grado di esperienza, ma anche senso comune e cultura del team e aziendale. Queste ragioni evidenziano maggiormente, pertanto, l’importanza della capillarità dell’azienda nei processi di onboarding, per trasmettere appropriate procedure di sicurezza e promulgare la cultura stessa della sicurezza.

Secondo le statistiche, il 20% dei/lle neoassuntə lascia l’azienda prima di compiere il 45esimo giorno di lavoro e 1 dipendente su 3 lascia il posto prima della fine del primo anno. Sulla base di questi dati, un onboarding gestito adeguatamente tutela l’azienda, mantenendo la risorsa al suo interno, dal dispendio di tempo e costi investiti nella formazione e preparazione della risorsa stessa, tenendo in considerazione che sostituire un/una dipendente costa in media all’azienda il 9% del salario annuale dello stesso (Institute for Research on Labor and Employment, University of California), dati i costi di recruiting, selezione, formazione, etc. – senza contare l’aspetto non monetizzabile, come la perdita del know-how. L’onboarding, la formazione e l’addestramento dei/delle dipendenti fanno parte, infatti, a livello più generale, delle strategie di retention aziendale.

Le fasi dell’onboarding

La denominazione non si circoscrive al semplice inserimento della risorsa in azienda (es.: primo giorno di lavoro), ma si rifà a un processo ampio e articolato, che dura diversi mesi, dipendentemente anche dal tipo di ruolo che si andrà a ricoprire.

Non esiste un processo standard e preimpostato adottabile in ogni settore, in ogni azienda o in ogni reparto, ma questo varia da contesto a contesto, in quando deve seguire la mansione, la cultura e le strategie condivise.

È importante che in azienda vi sia traccia del processo stesso e che venga protocollato, affinché le fasi da seguire a ogni nuova assunzione siano chiare, comprese da tutti, regolamentate e predisposte in completezza e con obiettivi definiti, per la tutela aziendale e del neoassunto.

Il tutto ha inizio quando i due attori – l’azienda e il/la candidatə – si dicono un reciproco “sì” e si procede all’assunzione. La gestione del colloquio di feedback di selezione da parte dell’azienda è pertanto un primo momento di questo processo volto a costruire e incrementare soddisfazione ed engagement nel lavoratore e un rapporto di sintonia e fiducia tra le parti.

I primi colloqui di incontro devono essere gestiti anche per una presentazione più dettagliata dell’azienda (vision, mission, valori, cultura, policy aziendale, etc.), dei suoi obiettivi e punti strategici, e di aspetti più tecnici, quali la presentazione della busta paga, del sistema di welfare, dei mezzi comunicativi aziendali, delle figure gerarchiche a cui fare riferimento e per il fornimento di dispositivi di protezione individuale (DPI) e attrezzatura varia. Questa prima parte può essere definita “orientamento”, e si accompagna anche a un tour guidato dell’azienda e a un primo gestito contatto con i/le colleghi/e.

Ciò non prescinde dalla visita effettuata dal medico competente volta a stabilire l’idoneità del lavoratore (non richiesta per ogni tipo di mansione). Questa si definisce come una “visita medica preventiva intesa a constatare l’assenza di controindicazioni al lavoro cui il lavoratore è destinato al fine di valutare la sua idoneità alla mansione specifica” (D.Lgs. 81/08 – TESTO UNICO).

Inoltre, nel D.Lgs. 81/08 – TESTO UNICO leggiamo che “il datore di lavoro assicura che ciascun lavoratore riceva una formazione sufficiente e adeguata in materia di salute e sicurezza, anche rispetto alle conoscenze linguistiche, con particolare riferimento a:

1. a) concetti di rischio, danno, prevenzione, protezione, organizzazione della prevenzione aziendale, diritti e doveri dei vari soggetti aziendali, organi di vigilanza, controllo, assistenza;
2. b) rischi riferiti alle mansioni e ai possibili danni e alle conseguenti misure e procedure di prevenzione e protezione caratteristici del settore o comparto di appartenenza dell’azienda. […]

La formazione e, ove previsto, l’addestramento specifico devono avvenire in occasione:

1. a) della costituzione del rapporto di lavoro o dell’inizio dell’utilizzazione qualora si tratti di somministrazione di lavoro;
2. b) del trasferimento o cambiamento di mansioni;
3. c) della introduzione di nuove attrezzature di lavoro o di nuove tecnologie, di nuove sostanze e miscele pericolose”.

Nell’Accordo Stato Regioni del 2011 troviamo scritto “il relativo percorso formativo deve essere completato entro e non oltre 60 giorni dalla assunzione”. È essenziale, dunque, che venga predisposta, tracciata e attuata la formazione obbligatoria, ed eventualmente facoltativa in aggiunta, per il/la neoassuntə, rispettando gli obblighi di legge.

I/le colleghi/e rappresentano un efficace addestramento e un punto di riferimento on-the-job: tipico ed essenziale è l’affiancamento, infatti, a figure esperte e competenti, utile sia per gli aspetti tecnici che per l’assimilazione della cultura e dei meccanismi aziendali, quindi sia in termini di hard skills che di soft skills. Questa fase può essere definita “role training”. L’abbandono del/lla neoassuntə a se stessə, implica tempi più lunghi di apprendimento, comportando performance più scarse e maggiori possibilità di compromettere la salute e sicurezza nei luoghi di lavoro, per i motivi precedentemente esposti.

Inoltre, questo accompagnamento, e la creazione di un supporto gruppale, sono fondamentali per una buona integrazione della risorsa nell’azienda e nel team di lavoro. Integrazione è più che inserimento: è incorporazione, è fare parte, è completarsi con e andare a completare un gruppo. Una buona integrazione al team operativo è essenziale per il benessere e per la soddisfazione lavorativa del dipendente: elementi che vanno a tamponare anche i rischi psicosociali che possono insorgere nell’ambito lavorativo (es.: stress lavoro-correlato).

Per l’azienda, alla fine del processo di inserimento, potrebbe essere utile e funzionale predisporre un colloquio o una survey dediti alla valutazione del processo stesso da parte dei neoassunti, nell’ottica del miglioramento continuo. Possono essere stabiliti, inoltre, più momenti di valutazione in itinere, garantendo, così, un monitoraggio della persona e del suo inserimento, ad esempio con colloqui a cadenza settimanale prima, mensile o trimestrale poi, per calare le attività predisposte sul suo profilo e adattamento specifici. L’obiettivo è anche quello di garantire una continua crescita personale e professionale del/lla dipendente, volta al raggiungimento efficace degli obiettivi strategici (ed esempio mediante piani di carriera individuali). Questa fase può essere definita “ongoing development”.

Infine, il processo di onboarding può essere anche traslato dai/lle neoassuntə ai/alle dipendenti dell’azienda che si ritrovano ad affrontare un cambio di ruolo, mansione e/o team di lavoro o che, per varie ragioni, si sono astenutə dall’attività lavorativa per lungo periodo.

Vantaggi

Riassumendo, tra i vantaggi di avere un processo di onboarding strutturato, attento ed efficace, troviamo il benessere dei/lle dipendenti: riduce l’ansia del primo giorno di lavoro, promulga una cultura inclusiva, chiarifica gli obiettivi e le aspettative a cui ancorarsi e farsi strada nella comprensione dell’azienda, etc. Previene, in aggiunta – offrendo strumenti di comprensione e valutazione adeguati e risorse in supporto alla persona – possibili rischi fisici e psicosociali in cui si può incorrere in azienda e permette di tenere monitorata la performance dei/lle lavoratori/trici per renderla sempre più efficiente, aumentandone così la produttività. Inoltre, l’azienda ne gode a livello di immagine e di brand, rendendosi più attraente per i/le candidatə e per i/le neoassuntə, riducendo il turnover.

A cura di Francesco Menegalli